[거점 전략] MFC, 숍인숍, PP센터, 고객을 만나는 3가지 방법

같은 상품이라도 어디서 만나느냐가 경험을 결정한다 - 거점이 곧 경쟁력이다

'거점 전략의 3가지 방법'

2024년 겨울, 서울 도심 곳곳에서 눈에 띄는 변화가 있었다. 광화문에는 올리브영 올리브베러 매장이 문을 열었고, 현대백화점 압구정본점에는 무신사 스탠다드 숍인숍이 들어섰으며, 도곡동 한 빌딩 지하에는 컬리 PP센터가 조용히 가동을 시작했다. 겉으로 보기엔 서로 다른 업종, 서로 다른 전략처럼 보였다.

하지만 세 브랜드가 공통적으로 고민한 질문은 하나였다. "고객을 어디서 만날 것인가?" 온라인만으로는 부족하다는 것을 알았고, 오프라인 거점이 필요하다는 것도 알았다. 문제는 그 거점을 어떻게 설계할 것인가였다. 올리브베러는 MFC(도심형 물류센터)를, 무신사는 백화점 숍인숍을, 컬리는 PP센터를 선택했다. 왜 세 브랜드는 서로 다른 길을 걸었을까.

답은 간단했다. 상품 특성과 고객 니즈가 달랐기 때문이다. 거점 전략에 정답은 없다. 다만 자신의 상품과 고객에 맞는 최적해가 있을 뿐이다.

올리브영, MFC로 1시간 안에 확신을 배송하다

올리브베러의 선택은 명확했다. 도심형 MFC를 구축해 1시간 배송을 제공하는 것. 웰니스 제품은 신선도에 민감하다. 영양제는 온도와 습도 관리가 중요하고, 이너뷰티 푸드는 유통기한이 짧다. 고객이 매장에서 시향하고 맛본 후 온라인으로 재주문했을 때, 빠르게 배송되지 않으면 신뢰가 무너진다.

올리브베러가 광화문에 매장을 연 이유도 같은 맥락이다. 오피스 상권 직장인들은 점심시간을 쪼개 매장을 찾는다. 시간이 없다. 빠르게 체험하고, 빠르게 결정하고, 집에서 재주문하길 원한다. 이 흐름이 끊기지 않으려면 배송이 빨라야 한다. 아침에 주문하면 저녁에 받고, 퇴근 전에 주문하면 밤에 받는다. 1시간 배송이 가능한 이유는 MFC가 도심 가까이 있기 때문이다.

MFC는 Micro Fulfillment Center의 약자지만, 올리브베러의 경우 '도심 깊숙이 파고든 웰니스 허브'에 가깝다. 단순히 물류센터가 아니라 고객 경험의 연장선이다. 매장에서 확신을 얻은 고객이 집에서 재주문했을 때, 그 확신을 깨트리지 않고 배송하는 것. 올리브베러의 MFC 전략은 여기에 초점이 맞춰져 있다.

흥미로운 점은 올리브베러가 전국 확장보다 서울 집중 전략을 택했다는 것이다. 2026년 2월 현재 올리브베러 매장은 광화문 1곳이다. 전국에 수십 개 매장을 여는 대신, 서울 핵심 상권에 집중하고 MFC로 뒷받침한다. 확장보다 깊이를 선택한 것이다. 이는 웰니스 제품의 특성과 맞아떨어진다. 전국에 얇게 퍼지는 것보다, 핵심 고객층이 밀집한 곳에서 완벽한 경험을 제공하는 것이 더 중요하다.

올리브베러의 MFC 전략이 주는 시사점은 명확하다. 배송 속도는 상품 특성에서 나온다. 패션이나 전자제품은 하루 이틀 늦어져도 큰 문제가 없다. 하지만 웰니스 제품은 다르다. 루틴의 일부이기 때문이다. 아침마다 먹는 영양제가 떨어졌을 때, 이틀을 기다릴 수 없다. 1시간 배송이 사치가 아니라 필수인 이유다.

무신사, 3년 데이터로 백화점 숍인숍을 설계하다

무신사 스탠다드는 2021년 홍대에 첫 매장을 열었다. 당시 백화점과 복합몰에서 입점 제안이 쏟아졌지만, 무신사는 모두 거절했다. 그리고 3년간 홍대, 강남, 성수, 명동 등 단독 매장만 운영했다. 업계는 의아해했다. "왜 기회를 놓치나?" 하지만 무신사의 판단은 달랐다. "데이터를 쌓아야 한다."

무신사가 3년간 축적한 데이터는 방대했다. 어떤 상품이 오프라인에서 잘 팔리는지, 고객이 어떤 동선으로 움직이는지, 피팅룸 이용 패턴은 어떤지, 시간대별 방문객 분포는 어떤지. 그리고 가장 중요한 발견은 지역에 따라 고객 구성이 완전히 다르다는 것이었다.

홍대점은 20대 비중이 57%로 가장 높았다. 젊고 트렌디한 고객들이 주를 이뤘다. 반면 갤러리아 광교점과 롯데프리미엄 아울렛 기흥점은 30대 비중이 30% 이상으로 20대보다 높았다. 영 패밀리 가족 단위 고객이 많은 지역이었다. 더 흥미로운 것은 백화점 숍인숍의 여성 고객 비중이 49%로, 일반 로드숍 매장(40%)보다 높다는 점이었다.

이 데이터는 무신사가 2024년부터 본격적으로 백화점 숍인숍을 열 때 결정적 역할을 했다. 어디에 매장을 열고, 어떤 상품을 배치하고, 어떤 마케팅을 할지. 모두 데이터가 답했다. 결과는 기대 이상이었다. 매장 수는 16개에서 30개로 1.9배 늘었는데, 방문객 수는 2.3배로 더 빠르게 증가했다.

무신사의 거점 전략에서 주목할 점은 단독 매장과 숍인숍의 역할 분담이다. 홍대, 성수 같은 곳의 단독 매장은 브랜드 경험을 온전히 전달하는 공간이다. 공간 전체를 무신사 스탠다드의 정체성으로 채울 수 있다. 반면 백화점 숍인숍은 새로운 고객층을 만나는 거점이다. 백화점을 찾는 30~40대, 여성 고객, 가족 단위 고객에게 무신사 스탠다드를 소개한다.

단독 매장은 깊이를, 숍인숍은 확장을 담당한다. 이 역할 분담이 명확해야 거점 전략은 작동한다. 무신사가 3년간 데이터를 쌓은 이유도 여기에 있다. 어디에 어떤 형태의 거점을 둘 것인지, 직관이 아니라 데이터로 결정하기 위함이었다.

무신사 스탠다드 관계자는 이렇게 말했다. "백화점과 복합몰 입점 매장은 각 매장 간의 경쟁이 더 치열합니다. 쇼핑에 목적을 두고 백화점을 찾는 고객이 많으니까요. 구매할 확률이 높은 만큼 긴장하고 촉각을 곤두세웁니다. 그만큼 오프라인 내공이 있어야 해요."

3년간의 단독 매장 운영은 바로 그 '오프라인 내공'을 쌓는 시간이었다. 데이터 없이 백화점에 뛰어들었다면 실패했을 것이다. 무신사가 증명한 것은 명확하다. 거점 확장의 전제는 데이터다.

컬리, PP센터로 예측을 도심에 심다

컬리는 2015년 김포 물류센터에서 시작했다. 새벽 배송의 중심지였다. 하지만 2024년, 컬리는 새로운 거점 전략을 펼쳤다. 서대문 북가좌동과 도곡동에 PP센터(Pack & Pick Center)를 연 것이다. 이 선택의 이면에는 치밀한 계산이 있었다.

PP센터는 도심형 소형 물류센터다. MFC와 비슷해 보이지만 차이가 있다. MFC는 자동화 설비를 갖춘 대형 시설로 수백억 원이 든다. 한번 짓면 위치를 바꾸기 어렵다. 반면 PP센터는 상대적으로 소규모다. 임대 비용과 인력만 있으면 된다. 수요에 따라 빠르게 열고 닫을 수 있다.

컬리가 MFC 대신 PP센터를 선택한 이유는 세 가지다. 첫째, 투자 리스크가 낮다. 수백억 원을 들여 MFC를 짓는 것보다, 소형 PP센터를 여러 개 여는 것이 유연하다. 둘째, 수요 변화에 빠르게 대응할 수 있다. 강남에 수요가 많으면 도곡동에 열고, 수요가 줄면 다른 곳으로 옮긴다. 셋째, 예측 시스템과 결합하면 효율이 극대화된다.

컬리의 PP센터 전략에서 핵심은 예측이다. PP센터에는 모든 상품을 쌓아둘 수 없다. 공간이 작기 때문이다. 대신 김포 물류센터에서 빅데이터 시스템 '멍멍이'로 예측한 상품만 PP센터로 보낸다. 도곡동 인근 고객들이 내일 무엇을 주문할지 예측하고, 필요한 상품만 미리 배치한다.

예를 들어보자. 시스템이 "내일 도곡동 인근에서 샐러드 500개, 닭가슴살 300개, 과일 200박스가 주문될 것"이라고 예측하면, 전날 밤 김포 물류센터에서 도곡 PP센터로 해당 물량을 보낸다. 고객이 주문하면 도곡 PP센터에서 30분~1시간 내에 배송한다. 김포에서 출발하면 1~2시간 걸리는 거리를, PP센터 덕분에 절반으로 줄인다.

이 구조가 작동하려면 예측 정확도가 높아야 한다. 예측이 틀리면 PP센터는 비효율의 덩어리가 된다. 필요 없는 상품이 쌓이거나, 필요한 상품이 없어서 김포에서 급하게 가져와야 한다. 컬리의 예측 정확도는 98~99%다. 이 정확도가 PP센터 전략을 가능하게 만든다.

컬리 관계자는 이렇게 설명했다. "PP센터는 단순히 배송 거점이 아닙니다. 예측 시스템의 물리적 확장입니다. 데이터가 '내일 도곡동에서 이게 팔릴 것'이라고 말하면, PP센터가 그것을 실행합니다. 예측과 거점이 결합된 구조입니다."

2025년 현재, 컬리는 서울 인근에 PP센터를 추가로 구축 중이다. 퀵커머스의 핵심은 거점의 밀도다. PP센터가 많을수록, 더 빠른 배송이 가능하다. 하지만 무작정 늘릴 수는 없다. 각 PP센터가 효율적으로 돌아가려면 예측이 뒷받침돼야 한다. 마켓컬리의 PP센터 전략은 예측 없이는 불가능한 거점 확장을 보여준다.

3가지 거점 전략, 하나의 원칙

올리브영의 MFC, 무신사의 백화점 숍인숍, 마켓컬리의 PP센터. 세 브랜드는 서로 다른 거점을 선택했지만, 공통점이 있다. 상품 특성과 고객 니즈에 맞춰 설계했다는 것.

올리브베러는 웰니스 제품의 신선도와 루틴성을 고려해 1시간 배송이 가능한 MFC를 선택했다. 무신사는 패션 제품의 피팅 경험과 지역별 고객 차이를 고려해 단독 매장과 숍인숍을 역할 분담시켰다. 마켓컬리는 신선식품의 예측 가능성과 도심 수요를 고려해 PP센터를 예측 시스템과 결합했다.

구분	올리브베러	무신사	마켓컬리
거점 유형	도심형 MFC	단독 매장 + 숍인숍	중앙 허브 + PP센터
핵심 목적	1시간 배송	브랜드 경험 + 고객 확장	예측 기반 퀵커머스
상품 특성	신선도 민감 웰니스	피팅 필수 패션	유통기한 짧은 신선식품
고객 니즈	루틴 유지 (빠른 재주문)	실물 확인 후 온라인 구매	새벽/1시간 배송
데이터 활용	수요 밀집 지역 집중	3년 데이터로 확장 결정	예측 시스템으로 재고 배치
확장 전략	깊이 (서울 집중)	선택적 확장 (데이터 기반)	유연한 분산 (PP센터)
투자 특성	높은 초기 투자	중간 (임대형 숍인숍)	낮은 투자 (소형 PP)
유연성	낮음 (MFC 위치 고정)	중간 (숍인숍 조정 가능)	높음 (빠른 개폐)

세 브랜드의 거점 전략을 비교하면 하나의 원칙이 보인다. 거점은 고객 접점이고, 고객 접점은 상품 특성에서 나온다. 웰니스 제품이라면 MFC, 패션이라면 매장과 숍인숍, 신선식품이라면 예측 기반 PP센터. 정답은 없다. 자신의 상품과 고객에 맞는 최적해만 있을 뿐이다.

Warby Parker가 증명한 것: 온라인 우선도 결국 오프라인이다

미국의 D2C 안경 브랜드 Warby Parker는 2010년 온라인으로 시작했다. Home Try-On 프로그램으로 폭발적 성장을 이뤘다. 하지만 2013년 뉴욕에 첫 오프라인 매장을 열었고, 2025년 현재 300개 이상의 매장을 운영한다. 온라인으로 성공한 회사가 왜 오프라인으로 확장했을까.

공동 CEO Neil Blumenthal의 설명은 간단했다. "5개를 배송하는 것과 50개를 직접 써보는 것은 다릅니다." 온라인에서는 5개 안경테를 집에서 체험할 수 있지만, 매장에서는 수십 개를 직접 써보고 즉각적으로 판단할 수 있다. 무엇보다 매장에는 직원이 있다. 얼굴형에 맞는 안경을 추천하고, 시력 검사까지 제공한다.

Warby Parker의 거점 전략은 올리브베러, 무신사, 마켓컬리와 다른 방향이지만, 같은 원칙을 따른다. 고객이 확신을 얻는 방식에 맞춰 거점을 설계한다는 것. 안경은 써봐야 안다. 온라인 사진만으로는 부족하다. 그래서 Warby Parker는 매장을 열었다. 매장 위치는 데이터로 결정한다. 어느 지역에 고객이 많고, 어느 도시에 수요가 있는지. 모두 Home Try-On과 온라인 판매 데이터가 알려준다.

2025년, Warby Parker는 Target과 협업해 5개 숍인숍을 연다. 무신사의 백화점 숍인숍과 비슷한 전략이다. 새로운 고객층을 만나기 위한 거점 확장이다. 중요한 점은 이 숍인숍을 Warby Parker 직원이 운영한다는 것이다. 경험의 일관성을 유지하기 위함이다. 어디서 만나든 고객은 동일한 Warby Parker 경험을 받아야 한다.

Warby Parker가 한국 브랜드들에게 주는 시사점은 명확하다. 온라인 우선이라도, 결국 오프라인 거점이 필요하다. 그리고 그 거점의 형태는 상품 특성과 고객 니즈가 결정한다. 안경은 매장, 패션은 숍인숍, 신선식품은 PP센터, 웰니스는 MFC. 각자의 답이 있다.

거점은 직관이 아니라 데이터가 결정한다

올리브영이 광화문에 매장을 연 이유는 "광화문이 번화가라서"가 아니다. 오피스 상권 직장인들이 웰니스 제품을 루틴으로 소비하고, 빠른 재주문을 원한다는 데이터가 있었기 때문이다. 무신사가 3년간 백화점 입점을 거절한 이유는 "신중해서"가 아니다. 지역별 고객 구성, 상품 선호도, 동선 패턴을 데이터로 축적해야 했기 때문이다.

컬리가 PP센터를 도곡동에 연 이유는 "도곡동이 부촌이라서"가 아니다. 빅데이터 시스템 '멍멍이'가 도곡동 인근 수요를 예측하고, PP센터를 두면 효율이 극대화된다고 계산했기 때문이다. Warby Parker가 300개 매장을 연 이유는 "오프라인이 대세라서"가 아니다. Home Try-On과 온라인 판매 데이터가 어느 지역에 수요가 있는지 보여줬기 때문이다.

거점 전략에서 가장 위험한 것은 직관에 의존하는 것이다. "여기가 좋을 것 같아", "경쟁사가 여기 있으니 우리도", "일단 열어보고 보자". 이런 방식은 높은 확률로 실패한다. 거점은 고정비다. 한번 열면 쉽게 닫을 수 없다. 임대료, 인건비, 운영비가 계속 나간다. 데이터 없이 연 거점은 비용만 잡아먹는 짐이 된다.

올리브베러, 무신사, 마켓컬리가 공통적으로 증명한 것은 이것이다. 거점은 직관이 아니라 데이터가 결정한다. 상품 특성, 고객 니즈, 수요 패턴, 경쟁 환경. 모든 것을 데이터로 분석하고, 그 분석을 바탕으로 거점을 설계한다. MFC든, 숍인숍이든, PP센터든, 그 선택의 근거는 데이터여야 한다.

거점이 곧 경쟁력이다

같은 상품이라도 어디서 만나느냐가 경험을 결정한다. 영양제를 온라인 검색으로만 사는 것과, 올리브베러 매장에서 시향하고 체험한 뒤 1시간 내에 배송받는 것은 완전히 다른 경험이다. 무신사 앱으로만 옷을 사는 것과, 홍대 매장에서 실물을 보고 피팅한 뒤 온라인으로 주문하는 것은 다른 차원의 확신을 준다.

마켓컬리 앱으로 밤 11시에 주문한 신선식품이 다음 날 아침 7시에 도착하는 것과, PP센터에서 1시간 내에 배송되는 것은 편의성의 격이 다르다. Warby Parker에서 Home Try-On으로 5개 안경을 받는 것과, 매장에서 50개를 직접 써보고 시력 검사까지 받는 것은 신뢰의 깊이가 다르다.

거점은 단순히 물리적 공간이 아니다. 고객 경험을 완성하는 장치다. 올리브베러의 MFC는 매장 확신을 배송으로 연결하는 다리이고, 무신사의 숍인숍은 온라인 전환을 만드는 거점이고, 마켓컬리의 PP센터는 예측을 실행하는 전진 기지이고, Warby Parker의 매장은 온라인 경험을 깊게 만드는 허브다.

거점이 곧 경쟁력이다. 어디에 거점을 두느냐, 어떤 형태로 설계하느냐, 얼마나 효율적으로 운영하느냐. 이 모든 것이 고객 경험을 결정하고, 고객 경험이 브랜드를 완성한다. 올리브베러, 무신사, 마켓컬리가 증명했다. 그리고 Warby Parker가 글로벌 시장에서 확인시켜줬다.

당신의 거점 전략은 무엇인가? 상품 특성과 고객 니즈를 데이터로 분석했는가? 거점의 역할이 명확한가? 그 거점이 고객 경험을 완성하는가? 이 질문에 답할 수 있다면, 당신의 거점은 경쟁력이 될 것이다.

다음 글에서는 올리브베러, 무신사, 컬리, Warby Parker가 공통적으로 증명한 마지막 진실. 확신은 매장에서 시작되지만, 물류에서 완성된다는 사실을 종합 분석하며 전체 시리즈를 마무리합니다.

[시리즈]

확신의 설계 ① - 올리브영이 영양제 70개를 진열대에 쌓아둔 이유
확신의 설계 ② - 무신사가 3년간 백화점 입점을 거절한 이유
확신의 설계 ③ - Warby Parker가 안경 5개를 공짜로 보내는 이유
예측의 기술 - 컬리가 10년 만에 흑자를 낸 단 하나의 이유
거점 전략의 3가지 방법 - 올리브영은 MFC, 무신사는 숍인숍, 마켓컬리는 PP센터를 선택한 이유
물류가 완성하는 브랜드 - 확신은 매장에서, 완성은 물류에서