삼각김밥 하나에 숨은 18,700개의 이야기

[STREAMLINE 소개]

'스트림라인'는 물류·유통·제조 분야의 최신 강연과 세미나를 비욘드엑스의 시각으로 재해석하여 전달하는 콘텐츠 시리즈입니다. 현장 전문가들의 인사이트를 실무자 관점에서 정리하여, 바쁜 업계 종사자들이 핵심만 빠르게 파악할 수 있도록 구성했습니다.

본 글은 BGF리테일 김석환 SCM실장의 "편의점 Biz & 물류" 강연 내용을 바탕으로 작성되었음을 알립니다.

"삼각김밥 하나에 숨은 18,700개의 이야기"

글 편집. 김철민 비욘드엑스 대표

새벽 2시, 편의점에 들어간다. 선반에 삼각김밥이 놓여 있다. 2,000원을 내고 김밥을 산다.

이게 당연한 일이라고 생각했다. 편의점이니까. 24시간 열려있으니까. 언제든 가면 뭐든 있으니까.

그런데 생각해보면 이상하다.

누가 새벽 2시에 맞춰 이 김밥을 여기 갖다 놨을까? 오늘 아침에 만들어진 김밥인데 어떻게 아직도 신선할까? 내가 사려고 마음먹기도 전에 이미 여기 있었다는 건 누군가 내가 새벽 2시에 배고플 거라는 걸 알고 있었다는 뜻 아닐까?

편의점은 그냥 가게가 아니었다.

지난 GLMP 과정에서 BGF리테일 김석환 SCM실장의 발표를 듣고 나서야 알았다. 우리가 '편의'라고 부르는 이 경험이 얼마나 정교한 시스템 위에서 작동하는지를.

전국 18,700개 점포. 하루 370만 건의 배송.

매일 새벽, 당신의 동네 편의점에 '정확히 필요한 만큼'의 상품이 도착한다. 많지도 적지도 않게. 신선하게. 시간 맞춰. 이게 그냥 되는 일이 아니었다.

300원의 비밀: 편의점 비즈니스 모델

그렇다면 궁금해진다. 편의점 본부는 어떻게 돈을 벌까?

18,700개 점포에 매일 배송하는 시스템. 새벽 2시에도 신선한 김밥을 보장하는 이 약속. 누가 이 비용을 감당할까?

김석환 실장이 보여준 슬라이드 하나가 모든 걸 설명했다.

Biz Model

여기서 놀라운 사실 하나. 가맹본부의 상품 마진이 0원이다.

제조업체는 400원에 만들어 500원에 판다. 100원을 남긴다. BGF리테일은 그 500원에 산 상품을 500원 그대로 가맹점에 넘긴다. 한 푼도 안 붙인다. 가맹점은 800원에 팔아서 300원의 매출이익을 낸다.

그럼 BGF리테일은 어디서 돈을 벌까?

답은 이 300원의 매출이익을 나누는 데 있다. 본부와 점주가 계약한 비율대로 나눈다. 보통 본부가 시설과 인테리어에 모두 투자한 경우, 본부 35%, 점주 65% 정도로 나눈다. 이때 본부가 가져가는 몫을 '로열티' 또는 '가맹수수료'라고 부른다.

이게 핵심이다. 일반 프랜차이즈(커피, 치킨, 피자 등)는 어떨까? 본부가 상품 10개를 납품하면 10개 모두에 마진을 붙인다. 팔리든 안 팔리든 본부는 이미 이익을 챙겼다.

편의점은 다르다. 10개를 납품했는데 1개만 팔렸다? 1개에 대한 매출이익만 나눈다. 본부도, 점주도, 팔려야만 돈을 번다.

본부가 상품 판매에, 점포 매출 증대에 노력할 수밖에 없는 구조다.

그럼 수익은 어떻게 늘어날까?

점포가 늘어난다 → 매입 규모가 커진다 → 제조업체 납품 원가를 낮춘다 → 매출이익(300원)이 커진다 → 본부와 점주 모두 이익이 늘어난다.

본부는 이렇게 받은 로열티로 뭘 할까? 더 나은 점포 운영 시스템을 만든다. 물류 거점을 확충한다. 인프라에 투자한다. 점포 운영이 편하고 물류 서비스가 좋으면 → 더 많은 사람이 가맹한다 → 점포가 늘어난다 → 바잉파워가 커진다 → 원가가 더 낮아진다 → 매출이익이 더 커진다.

이게 바로 편의점 본부의 정체다. 유통사가 아니라 물류 플랫폼이다.

이 모델이 작동하려면 세 주체가 모두 만족해야 한다.

제조업체는 안정적인 대량 판매처를 확보한다
가맹점주는 본부가 중간 마진을 가져가지 않으니 합리적이다
고객은 언제 어디서나 원하는 상품을 살 수 있다

그리고 이 모든 것의 중심에 물류가 있다. 물류가 무너지면 이 선순환이 무너진다.

7,500개에서 2,500개로: 선택의 기술

물류가 핵심이라는 건 알겠다. 그런데 정확히 무엇이 이 물류를 그토록 어렵게 만드는 걸까?

편의점에 가면 상품이 빽빽하다. 음료, 과자, 도시락, 생활용품... 대충 세어봐도 수천 개는 되어 보인다. 그런데 사실 이건 빙산의 일각이다.

슬라이드 하나가 이 복잡도를 보여줬다.

SKU 운영 흐름도

본부는 7,500개 SKU를 관리한다. 하지만 모든 점포가 7,500개를 다 파는 게 아니다. 각 점포는 2,000~3,000개만 선택해서 판다.

왜 그럴까? 서울 강남역 점포와 제주 성산일출봉 점포가 같은 상품을 팔 필요가 없기 때문이다. 강남역 점포에는 샐러드와 단백질 음료가 잘 팔리고, 성산일출봉 점포에는 관광 기념품과 간편식이 잘 팔린다. 지역별, 상권별, 고객층별로 최적화된 상품 구성이 필요하다.

여기서 물류의 진짜 복잡도가 시작된다.

같은 날, 같은 시간에 출고되지만, 18,700개 점포는 각각 다른 조합의 상품을 받는다.

강남역 점포는 "샐러드 10개, 아메리카노 20개, 삼각김밥 5개"를 주문하고, 성산일출봉 점포는 "김밥 20개, 오렌지주스 10개, 선크림 5개"를 주문한다. 동시에.

이게 어떻게 가능할까? 바로 여기서 RDC와 CDC라는 물류 네트워크가 등장한다.

RDC와 CDC: 이중 구조 전략

18,700개 점포가 각각 다른 상품을 받는다. 동시에. 매일.

어떻게?

답은 물류 네트워크의 설계에 있다. BGF리테일은 단순한 창고를 운영하는 게 아니다. 정교하게 설계된 이중 구조를 만들어놨다.

RDC (Regional Distribution Center): 36개 거점

먼저 RDC. 지역 거점 물류센터다.

역할: 담당 지역 점포에 매일 배송

상온 1회 (첫 점포 13:30 도착)
저온 2회 (1차: 07:00 도착, 2차: 19:00 도착)
센터당 600~700개 점포 커버
약 5,000 SKU 취급 (자주 팔리는 상품 중심)

여기서 놀라운 건 속도다.

[상온]
10:00 발주 마감
11:00 재고 할당
11:00~16:00 당일 배송 피킹
16:00~20:00 익일 배송 피킹
13:30~ 출차 (첫 점포 도착)

오전 10시에 점포에서 발주한 상품이 당일 오후 1시 30분에 도착한다.

3시간 30분. 발주받고, 재고 확인하고, 피킹하고, 포장하고, 트럭에 싣고, 배송까지. 어떻게 이게 가능할까?

비밀은 '재고 할당' 시스템에 있다. 오전 11시, 발주가 마감되면 시스템이 즉시 작동한다. 어떤 상품을 어느 점포가 주문할지 AI가 예측하고, 미리 재고를 지정해둔다. 발주가 들어오는 순간, 이미 그 상품이 어느 선반 어느 위치에 있는지 알고 있다는 뜻이다.

그래서 피킹이 빠르다. 찾아 헤맬 필요가 없다. 시스템이 "3번 선반 2층"이라고 알려주면, 작업자는 그냥 거기서 집어서 박스에 넣으면 된다.

CDC (Central Distribution Center): 2개 거점

그런데 문제가 하나 있다. 칫솔 이야기를 해보자.

칫솔은 빨리 팔리지 않는다. 하지만 모든 점포에 있어야 한다. 급하게 필요한 사람이 있으니까. 그럼 어떻게 해야 할까?

36개 RDC가 각각 칫솔 재고를 쌓아두면? 재고가 과다해진다. 한 달에 2개씩만 팔리는데, 각 센터가 100개씩 쌓아두면 전국에 3,600개가 묶여있는 셈이다.

김석환 실장이 던진 핵심 문제의식이 여기 있다:

"SKU와 RDC가 늘어나면서 각 RDC별 안전재고 확보에 따른 총 재고금액이 지속 상승"

해결책이 바로 CDC다. Central Distribution Center. 중앙 집약 물류센터.

역할: 저회전 상품 집약 관리

진천CDC (2019년 가동), 부산CDC (2026년 4분기 예정)
약 1,500 SKU 취급 (천천히 팔리는 상품)
주요 대상: 생활용품, 조미료, 안주, 의약품 등

CDC 진천 물류센터

진천CDC는 편의점 업계 최초의 자동화 설비 운영 물류센터다.

AS/RS (자동 보관 창고, Tote 보관 및 출고)
ODS (점포 단위 피킹 작업)
APS (의약품 피킹)

작동 방식은 이렇다.

저회전 상품(칫솔, 생리대, 두통약 등)은 CDC에만 재고를 둔다
점포가 주문하면, CDC에서 RDC로 보낸다
RDC는 CDC에서 받은 상품과 자체 재고(고회전 상품)를 함께 점포에 배송한다

결과: ✓ 총재고 감소 (36개 센터에 분산 보관 안 함) ✓ RDC 공간 확보 (고회전 상품에 집중) ✓ SKU 증가에 유연하게 대응 (신상품이 나와도 CDC에만 추가)

이게 바로 BGF리테일의 물류 전략이다. 빨리 팔리는 건 가까이(RDC), 천천히 팔리는 건 멀리(CDC). 단순하지만 효과적이다.

자동화 vs 사람: 광주센터의 실험

RDC와 CDC의 이중 구조. 재고 할당 시스템. 3시간 30분 배송.

완벽해 보인다. 하지만 한 가지 치명적인 약점이 있다.

사람.

슬라이드 하나가 문제를 정면으로 던졌다.

"인력수급 불안정 및 인력비 상승 ⇨ 자동화 필요 ⇨ 대형화"

편의점 물류센터는 24시간 돌아간다. 새벽에 냉동식품 피킹하고, 낮에 상온식품 피킹하고, 저녁에 다시 냉장식품 피킹한다. 하루 370만 건을 처리하려면 수천 명이 필요하다.

그런데 물류센터 일은 힘들다. 무겁고, 춥고, 반복적이다. 젊은 사람들은 안 온다. 인건비는 매년 오른다.

답은 자동화다. BGF리테일의 실험장, 광주 RDC.

규모:

1,200점포 커버 (일반 RDC의 2배)
상온 3,500평, 저온 2,400평
일 12만 건 처리

핵심 설비:

① Slide shoe sorter: 컨베이어 벨트 위의 상자를 점포별로 자동 분류. 사람이 일일이 "이건 강남점, 이건 서초점" 하고 나눌 필요가 없다.

② Stacker crane: 파레트(상품을 실은 나무판)를 자동으로 이동. 지게차 운전사가 필요 없다.

③ Side DPS: 음료 6팩을 자동으로 피킹. 사람이 무거운 음료박스를 들어 올릴 필요가 없다.

자동화의 효과는 명확하다.

인력 의존도 감소
실수 최소화 (기계는 피곤하지 않다)
처리 속도 향상

하지만 여기서 끝이 아니다. 자동화에도 딜레마가 있다.

자동화 설비는 비싸다. 수백억 원이 든다. 그래서 물량을 늘려야 한다. 물량을 늘리려면 센터를 크게 지어야 한다(대형화). 센터가 크면 담당 점포가 많아진다. 점포가 멀리 있으면 배송 시간이 길어진다.

그럼 어떻게 할까? 여기서 김석환 실장이 던진 가장 본질적인 질문이 나온다.

효율 vs 서비스: 편의점이 선택한 길

발표 마지막, 김석환 실장이 던진 질문.

"본업 가맹사업 = 효율화 < 서비스 우선 (± 30분 On time 정책, 다품종 소량 배송) ⇨ 언제까지?"

이 한 문장에 모든 게 담겨 있었다.

일반 물류회사라면 어떻게 할까?

배송 시간을 느슨하게 잡는다 ("오전 중 도착" 정도)
경로를 최적화한다 (여러 곳을 묶어서 한 번에)
박스 단위로만 배송한다 (낱개는 안 된다)

하지만 편의점은 다르다:

① ± 30분 정시 배송오후 1시 30분 배송이면, 1시~2시 사이에 와야 한다. 늦으면 당연히 문제지만, 너무 일찍 와도 문제다. 점포에 아직 재고가 있는데 새 상품이 오면 보관할 공간이 없다. 점주는 12시부터 냉장고 자리를 비우며 기다린다. 2시가 넘으면 전화가 온다.

② 다품종 소량 배송더 놀라운 건 이것이다. 편의점은 점포 공간이 제한적이다. 그래서 물류센터에서 박스 단위가 아닌 낱개로 피킹해서 납품한다. 어떤 점포가 오늘 우유 1개만 필요하다? 볼펜 1개만 발주한다? 정해진 시간에 약속대로 납품한다.

일반 유통이라면 "최소 주문 수량"을 정해놓는다. 다이소 같은 곳은 박스 단위가 기본이다. 하지만 편의점은 라면, 음료, 맥주 같은 일부 고회전 상품을 제외하면 상당수 SKU를 낱개로 보낸다. 물류 효율은 떨어지지만 점포 서비스는 극대화된다.

③ 높은 배송 빈도하루 3번 (상온 1회, 저온 2회). 왜 이렇게 자주 올까? 편의점은 공간이 좁다. 재고를 많이 쌓아둘 수 없다. 그래서 자주, 적게 나눠서 배송한다.

이 모든 정책은 점주와 고객의 편의를 위한 것이다. 점주는 재고 부담 없이 장사에만 집중할 수 있다. 고객은 언제 가도 신선한 상품을 살 수 있다.

하지만 물류 효율성으로 보면?

배송 시간 제약이 많아 경로 최적화가 어렵다
낱개 피킹으로 작업 시간이 증가한다
빈번한 배송으로 차량과 인력 운영비가 증가한다

BGF리테일은 효율을 포기하고 서비스를 선택했다.

이게 편의점 물류의 정체성이다. 가장 비효율적인 방법으로, 가장 편리한 경험을 만든다.

그러나 김석환 실장의 질문은 계속된다. "언제까지?"

인력난은 심화되고, 인건비는 상승하고, 점포는 계속 늘어나고 있다. ±30분 배송을 지키려면 더 많은 차량과 기사가 필요하다. 낱개 피킹을 유지하려면 더 많은 작업 인력이 필요하다.

어느 순간 이 모델이 한계에 도달할 수 있다.

그래서 나온 답이 부산CDC다.

부산CDC: 미래를 준비하는 방법

"언제까지 효율을 포기할 수 있을까?"

이 질문에 대한 BGF리테일의 답. 부산CDC다.

규모:

연면적 약 39,000평 (진천CDC의 2배 이상)
지하 1층 ~ 지상 4층
2026년 4분기 가동 예정

특징:

층고 12m (일반 창고의 2배, 자동화 설비 최적화)
평활도 FM3 (바닥이 매끄러워 자동 로봇이 움직이기 좋음)
Span 11m (기둥 간격이 넓어 공간 활용도 극대화)
상온/저온 통합 운영 (한 건물에서 모든 온도대 처리)

단순히 큰 창고가 아니다. 김석환 실장이 이 센터를 소개하며 강조한 점이 핵심이다:

"기술 발전 속도 vs 기술 도입 적용 속도"

물류 자동화 기술은 빠르게 발전한다. 아마존은 로봇으로 창고를 운영한다. 쿠팡은 AGV가 물건을 나른다.

그런데 편의점 물류는 그 속도를 못 따라간다. 왜일까?

복잡도가 너무 높다.

일반 물류센터를 생각해보자. 쿠팡 같은 곳은:

같은 상품이 대량으로 들어온다 (아이폰 케이스 1,000개)
여러 고객에게 뿔뿔이 흩어진다 (1,000명에게 1개씩)
온도는 상온 하나

단순하다. "한 가지를 대량으로 빠르게" 처리하면 된다.

편의점은 정반대다.

7,500가지가 매일 들어온다
2,000~3,000가지를 조합해서 18,700곳으로 보낸다
상온/저온/냉동을 분리해야 한다
유통기한이 다 다르다 (도시락 12시간, 음료 6개월)
시간 제약이 있다 (±30분)

"7,500가지를 소량으로 정확하게, 18,700곳으로 동시에, 온도별로 분리해서, 시간 맞춰서" 보내야 한다.

이 복잡도를 자동화하는 건 쉽지 않다. 로봇이 삼각김밥과 아이스크림을 구분해야 한다. 유통기한을 읽고 먼저 나갈 것부터 피킹해야 한다. 온도대별로 박스를 분리해야 한다.

부산CDC는 이 복잡도를 해결하기 위한 실험장이다.

단순히 자동화 설비를 들여놓는 게 아니다. 편의점 물류만의 복잡성을 이해하고, 그에 맞는 자동화를 설계하는 것. 효율과 서비스 사이의 균형점을 찾는 것.

2026년 4분기, 부산CDC가 가동되면 알게 될 것이다. 편의점 물류의 미래가 어떤 모습일지.

마무리하며

발표를 듣고 나니, 편의점이 다르게 보였다.

새벽 2시에 김밥을 살 수 있는 것. 비 오는 날 우산을 살 수 있는 것. 한밤중에 급한 약을 살 수 있는 것.

이 모든 '편의'는 그냥 생기는 게 아니었다.

36개 물류센터, 18,700개 점포, 하루 370만 건의 배송.

그리고 그 뒤에서 효율과 서비스 사이에서 줄타기를 하는 사람들.

우리는 이제 안다.

편의점 본부는 유통사가 아니라 물류 플랫폼이다
7,500개 SKU를 18,700개 점포에 각각 다르게 배송한다
RDC와 CDC의 이중 구조로 고회전/저회전을 분리한다
±30분 정시 배송과 다품종 소량 배송으로 효율을 포기하고 서비스를 선택했다
그리고 그 한계를 넘어서기 위해 부산CDC라는 실험을 시작했다

"언제까지?"

이 질문은 계속될 것이다. 효율을 포기하고 서비스를 우선할 수 있는 건 언제까지일까. 사람에 의존하는 시스템을 유지할 수 있는 건 언제까지일까.

답은 아무도 모른다. 하지만 분명한 건, BGF리테일이 부산CDC를 통해 그 답을 찾아가고 있다는 것이다.

편의점은 계속해서 '편의'를 만들어갈 것이다. 물류는 그 뒤에서, 보이지 않는 곳에서, 묵묵히 그 약속을 지켜낼 것이다.

당신이 오늘 밤 편의점 문을 열 때, 이 모든 시스템이 작동한 결과라는 것을.

기억하면 좋겠다.